危机管理

川崎集团的《风险管理条例》载有危机管理规定，为出现风险情况作好准备。这些法规制定了行为准则和应对体系，以保护生命和资产，最大限度地减少损害和损失，并在意外中断的情况下加快恢复经营活动。准备危机情况下,我们依赖于危机管理组织,横向整合危机管理的组织结构,和有一个结构,加快建立指挥中心在总部和地方或办公室工作,如有必要,以确保快速反应在发生危机。

为了应对危机的发生，我们已经建立了一个危机管理组织，作为一个在集团结构中横向整合的危机管理系统运作。公司总裁是首席危机管理官，而每个运营场所或组织单位的负责人担任其危机管理官，并监督危机管理办公室的建立。危机管理办公室的作用是协助危机管理干事，并承担建立和维持一个在紧急情况下正常运作的动员系统的任务。与此同时，总部各司的首长和他们指定的其他工作人员组成了一个专门支持危机管理办公室的小组。

如果发生事故或自然灾害，则通过预先确定的报告路线将信息发送到需要的地方，以供紧急情况时使用。危机管理组织在正常情况下支撑着集团的危机管理结构，通过危机管理组织，员工和高管清楚地了解这一路线。与紧急情况报告路线合作，我们在所有业务部门和所有运营地点引入了联系网络，以确保快速更新整个集团的人员和设施的状态。

此外，我们还引入了适用于集团旗下所有公司的应急通信系统，当灾难发生时，立即确认员工的安全;每年都会进行重复测试，以确保员工熟悉系统并知道如何使用它。

除了建立上述危机管理结构，川崎集团已经准备制定业务连续性计划（BCP）为中心的东京或类似的大地震事件，或大流行造成了大地震，例如，由流感的新菌株。
制定该计划时注意到下列基本原则:

1. 保护雇员及其家属(包括在现场工作的非雇员和访客)的健康和生命
2. 履行对履行我们的社会责任至关重要的职责(来自客户、商业伙伴和政府部门的佣金，以及维护和恢复关键任务系统，如公共基础设施和民防)
3. 使川崎集团业务正常化
4. 履行职责，为当地社区做出贡献

审查业务连续性计划

业务连续性计划（BCP）本身是一个管理策略。它需要的不仅仅是典型的制剂，如建立防灾设备及运行疏散演习，以加快在灾害发生后应急反应。它还必须具体办法，以确保业务的持续不中断的企业使命满足。在阪神大地震，袭击神户地区在1995年1月的经验教训，形成了集团的防灾措施的基础，并在2009年一个新的流感病毒的爆发促使建立了BCP的。然而，随着2011年3月的东日本大地震中，BCP进行了修订，以提升集团的应对大规模地震的后果的能力。

1.基本的公司政策

为KHI集团制定了基本的公司政策，明确了在紧急情况下应采取的行动方针。
自然，人的生命是最高优先事项，我们再次证明了我们对履行一个在创建社会基础设施中发挥如此重要作用的企业所应承担的社会责任的承诺。当发生大规模地震时，我们的重点必须是对救援活动中使用的设备(包括飞机和军舰)的操作支持，以及对基础设施系统或部件的恢复和修复，如车辆、发电设施和废物处理设施，并协助我们的客户和商业伙伴使业务恢复正常。

2.总部和公司内部优先事项

我们已确定优先事项的总部和内部公司基本符合我们公司的政策,必须维护指定的某些功能,即使在灾难的事件兼顾每个公司内部的不同的业务内容和固有的特性的产品和服务。

3.灾难时的反应和正常时的准备

许多灾情表明，东京正下方可能发生大地震，以及沿太平洋海岸线的东、东、南段发生三级级地震的可能性。考虑到这些潜在的事件，我们考虑了发生此类灾难时所需要的应对措施，以及在正常情况下为应对此类突发事件可采取的行动。
我们制定了一个计划，指定具体部门与特定的任务，并概述要达到预期目标的准备。筹备工作正在向前符合这个计划前进。

4.演习和修正

我们不断地运行BCP演练，并根据演练是如何进行修改BCP内容。

什么是BCP？

下图说明了业务连续性计划(BCP)的概念。在垂直轴上显示操作效率，在水平轴上显示运行时间，它展示了危机后的恢复流程。如前所述，在灾难发生时，运营效率会突然下降，然后随着时间的推移逐渐恢复。在正常时间内做好BCP和准备工作后，可以预期以下结果。

• 对业务的影响，主要是与灾难事件同时发生的营业率下降，保持在允许的范围内。也就是说，我们意识到灾难事件发生后对行动的直接影响减少了。
• 恢复周期缩短。也就是说，恢复的速度更快。

当灾难发生时，如大地震等，公司采取不同于平常的、需要紧急行动的特殊业务活动，如确认员工的安全，启动恢复工作。
为了根据情况需要迅速处理紧急情况，我们建立了以下指挥中心。