人力资源管理

我们的基本立场

人力资源是集团持续提供社会所需新价值的最重要资产，我们认为提升人力资本是实现这一目标的根本。在《集团2030年愿景》中，我们将人力资本定位为支持我们增长前景的重要因素。
基于这一意识，并根据我们的人力资本基本政策(川崎集团人力资源管理政策)，我们正在实施各种措施，以招募和开发多样化的人力资源，创造一个增强和展示这些人力资源的个性和能力的环境，并实现以积极的方式不断应对挑战和改革的人员和组织。
特别是，我们将提高员工敬业度作为优先事项，并积极开展人力资源制度改革和组织发展活动，为员工提供充分发挥能力的环境，以进一步提高员工的积极性。

川崎集团力求通过在广泛领域的先进技术能力，及时提供适应不断变化的社会的创新解决方案，创造充满希望的未来。
人力资源是支撑集团基础的最重要资产。此外，商业环境和员工价值观的变化正在加速，人力资源在创造新价值方面变得越来越重要。
我们制定了以下人力资源和组织目标，并将实施人力资源政策，以持续转变我们的企业文化，使所有川崎集团人力资源都将高度激励，为实现集团2030年愿景“值得信赖的未来解决方案”而雄心勃勃地工作。

全公司人力资源管理委员会讨论和审查对公司管理有重大潜在影响的全公司人力资源开发和利用政策。总统作为其主席，全公司人力资源管理委员会主要由公司内部总裁组成。该委员会讨论并审查以下事项:1)培养企业管理者;2)人力资源在关键战略中的应用;3)人力资源分配到新业务和新产品运营中;4)人力资源措施在运营中的状况。
此外，总部人力资源司还召开各种会议和委员会，由内部公司负责人力资源和劳动的部门经理召集，收集关于起草人力资源计划细节的意见和意见，并交流全公司的政策。

^＊经理会议是讨论的场所，而全公司人力资源规划部门的会议是分享信息和沟通政策的场所。

Katsuya Yamamoto，代表董事，副总裁，高级执行官，人力资源部总经理

全公司人力资源管理委员会:Yasuhiko Hashimoto，代表董事、总裁兼首席执行官

其他各种人力资源会议机构:总部人力资源部的高级经理

全公司人力资源管理委员会

K-Win活动(川崎风格创新)

川崎集团在2016财年推出了K-Win活动，旨在推动工作方式改革，目标是“促进工作与生活的平衡”，“提高行政和技术人员的生产力”，以及“减少长时间工作”。通过这些活动，我们进行了三个方面的转型，即运营转型、组织和企业文化转型、制度转型。
K-Win的活动目前与集团管理相结合，并已扩展到包括整体企业创新，以改变企业文化和员工意识，以实现集团2030年愿景。通过这些努力，我们培养了更多积极主动、积极接受挑战的员工，我们正在建立一个能够创造企业价值提升的良性循环的组织。

我们已经为我们的员工和组织确定了如下的愿景。这一愿景旨在有效利用人力资源，着眼于整体业务组合的优化，通过提高生产力实现结果最大化，通过汇集不同的见解实现价值创造。

• 拥有高敬业度、工作满意度、工作乐趣和工作轻松度的人员和组织
• 在这样的组织中，每个员工都采取具体行动，超越内部和外部的界限，基于市场的角度来实现愿景

• 向员工通报集团2030年愿景，并与高级管理层进行对话
• 实施WinDEX参与调查，使企业文化可见，并解决组织问题
• 一对一的参与和组织发展，与员工建立共同的意识，振兴组织

• 转向川崎和先进通信的新工作方式(例如，远程通信和DX的使用)
• 使用公司内部网的意见箱共享信息并解决跨组织的问题
• 形成由公司内外成员组成的跨界社区，进行知识交流

Katsuya Yamamoto，代表董事，副总裁，高级执行官，人力资源部总经理

K-Win活动执行秘书处

为推动组织和企业文化转型，我们发布了高层信息，为管理人员举办了教育研讨会，举办了一对一会议。在系统改造中，在2017财年，我们增加了生产力作为我们对行政和技术人员的员工评审标准之一，以表彰那些快速有效地开展工作的员工，并在2018财年，我们为这些员工引入了远程工作计划(远程工作计划)。在操作转换方面，我们提供了操作效率改进入门手册，以及用于操作转换的有用信息，包括用于各种类型工作的工具。

确保和保留人力资源

行政和技术职位的特点是普遍采用以小组为基础的业务。因此，寻找能够与同事友好竞争的团队成员是招聘的主要重点。在招聘人力资源时，我们不是简单地填补即将退休的退休人员留下的空缺，而是从中长期的角度寻求所需数量的具备必要技能的人才。此外，为了灵活地满足业务扩张对员工的需求，我们不仅积极招聘应届毕业生，还积极招聘有工作经验的人士。为了促进海外业务扩张和促进多样性，我们在日本招聘新的海外大学毕业生和外国留学生。

^＊截至每个财政年度4月1日的应届毕业生就业人数。

川崎的人事制度不是根据年龄等个人特征来奖励员工，而是根据员工角色的大小、他们设定的目标的雄心、他们以决心和速度完成必要工作的能力以及他们取得的成果来奖励员工。通过使用这一系统，我们的目标是促进人力资源的进一步增长和企业的持续增长。这其中的核心是我们的目标管理体系，它重视承诺和雄心勃勃的努力。
员工为自己设定的目标，既包括履行基本职责所需的预期目标，也包括接受自我导向的挑战并超越正常角色以产生额外附加值的目标。主管和他们的下属定期会面，讨论实现这些目标的障碍以及员工为实现这些目标所采取的行动。在财政年度结束时，员工自己和他们的主管就每个目标评估他们的表现，主管提供反馈，其中包括评估的原因，并达成最终评估。然后他们讨论来年的计划和下属的职业道路。
为保证评价的公正公正，我们建立了固定的评价程序。我们还将案例研究和其他旨在提高评估技能的培训纳入管理人员的培训。对于管理人员，我们实施多方面的观察调查，以帮助个人以客观、多角度的方式通过他人的眼光看待自己，帮助他们发展自我意识，这是他们教育的一部分。
此外，工会每年听取一次有关晋升和补偿的简报，以核实员工是否受到公平和公正的对待。

*1根据部门经理同意的目标和其他标准进行评估。

*2 360º评估等。

川崎提供了退休支付系统，员工可以一次性领取或作为养老金领取。除了固定收益养老金，川崎重工还提供固定缴款企业养老金，允许员工根据自己的人生计划选择供款金额，并在长期资产建设计划中充分利用这些金额。

工作年限、年龄、工作资格、工作业绩

三年或以上

所有员工

*1离职员工的年龄显示为每个财政年度的4月1日。

*2自愿辞职的员工流动率不包括退休人员和高管调动。

川崎集团认为，为了实现集团愿景，员工带着使命感和成就感参与工作，超越他们规定的角色或部门的界限是很重要的。为此，我们正在开展包括K-Win活动在内的各种改革活动。”我们使用参与调查，就像其他全球性公司广泛使用的调查一样，定期收集组织能力的当前数据，我们将其视为改革活动的目标，并帮助确定有效的措施，以解决增加这种能力的障碍。

*1经营范围:川崎集团(国内)

*2经营范围:川崎重工株式会社(非合并)

*3经营范围:川崎重工、川崎轨道车制造、川崎汽车

川崎集团为了提高员工福利(财富积累)和员工的经营参与感，实行了员工持股协会制度。作为员工福利制度的一部分，公司匹配一定比例的员工供款，员工持有的股票分红用于购买更多的股票，实现复合效应，让员工积累财富。此外，与普通股东一样，通过所有权协会持有公司股份有助于员工对公司管理有更大的认识。我们相信，从长远来看，这将有助于提高企业价值。